任何研究都需要明确研究主体的定义，本文的研究任务是分析适合中国环境的社会企业概念框架。“社会企业”所涉及的概念范围较为广泛，形式也多种多样，其可能是非营利性机构采用企业化的管理模式，亦可能是营利性企业涉入公益非盈利领域，亦可能是几个非营利性组织共同投资为了达到社会公益目的所创设的营利性公司。因此有关“社会企业”的界定在国内仍然模糊，其争论仍在进行。于是，在中国“社会企业”兴起之初，我们有必要对“社会企业”的定义进行较为全面地讨论以及研究。
我们（社会企业研究中心）认为社会企业需要有中国本土化的定义。定义的设计首先基于三个有利于原则，即：有利于推动社会企业发展；有利于监督的实现；有利于与本地文化认知的连贯。此外，还要考虑到不同的行动主体有不同的动机和侧重点，从文化推动的角度、从政策制定的角度、从国情结合的角度，我中心提出社会企业的三级概念框架。
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谁是你的竞争对手？（下）
朱小斌
（上海财经大学副教授，社会企业研究中心主任）
本文刊登在新一期的《社会企业家》杂志上
上一期文章中我们谈到一个企业面临的五种竞争力量,分别是行业竞争者、替代品、顾客、供应商以及潜在进入者。今天我们来谈谈后面三种。
顾客
人们一般都认为“顾客就是上帝”，顾客满意度是企业最应该关注的，如何满足顾客的需要是企业的第一要务。这些说法都没错，都是市场营销学告诉我们的经典法则。然而，顾客并不是一个简单的概念，比如一个企业的产品或服务是最终的消费品，那么他们的顾客也许就是一般的消费者，如果它的产品或服务并不是最终消费品而是工业原料，那么它的顾客就会是下游的企业了。根据上述顾客的差异，我们一般把企业分为B2C和B2B两类。比如宝洁公司就是一个B2C的企业，宝钢公司就是一个B2B的企业。然而，对于一个B2C的企业而言，如果它的产品的销售渠道不是自己来构建，而是通过其他的渠道商来销售，那么它的客户其实是渠道商，而不是最终客户。比如很多家电企业其实是通过国美电器或苏宁电器来销售产品的，那他们的直接顾客其实是国美或者苏宁。仔细界定自己的顾客是非常必要的，因为不同的客户类型会直接影响你的产品或者服务的盈利能力。如果你自己没有自己的销售渠道，而渠道又被少数几家公司垄断，那么你的客户其实只能是那些渠道商，而这个时候它们的议价能力是非常强的，你的利润空间会被极大的挤压。
比如苏宁电器和国美电器就是具有很大市场份额的电器销售渠道商，由于它们的出现以及它们实力的不断增强，那些上游的家电制造商的利润空间就会越来越小，生存也会越来越困难。所以我们创业最好避开那些下游客户或者渠道商市场集中度非常高（即少数几个买家垄断市场）的行业。当然，目前社会企业的产业链还比较简单，面临的客户类型并不是很复杂，一般来讲只是会涉及到单位客户还是个人客户的选择。比如Shokay和羌绣，这两家社会企业主要是生产和销售手工艺品，他们产品的主要顾客类型可以是单位客户也可以是个人用户。如果选择以单位客户为主，那么产品主要是用来作为单位礼品，相关的产品设计、包装和销售方式就要围绕单位客户的需求展开。如果选择以个人客户为主，同样产品的设计、包装、销售方式也要围绕个人客户的需求展开。一般来讲，单位客户的议价能力更强，但一旦成为固定客户，需求比较持续和稳定，量也比较大。个人客户的议价能力比较弱，有利于企业自主定价，但客户比较分散，必须要有较强的销售渠道和方式。企业可以根据自身团队和产品的特点，选择适合自己的主要顾客类型。
供应商
供应商就是企业原材料（或服务）的提供商，是一个企业所在产业链的上游，而劳动力群体作为一种“人力资源”供应群体，也常常作为一类特殊的“供应商”。一般而言，供应商行业的集中度越高，供应商就越强势。强势供应商可以收取更高的价格、限定质量或服务标准，或者将成本转嫁给行业参与者，从而为自己获取更多的价值。比如全球三大铁矿石供应商淡水河谷、必和必拓和力拓就具有很强的议价能力，下游的钢铁企业就不得不忍受不断增长的矿石价格。强势供应商，包括劳动力提供者，可以榨取我们企业的利润，而我们却无法将增加的原材料成本转移到自身产品或服务的定价中去。所以避开具有强势供应商的行业，也是社会企业创业者需要思考的问题。然而，我们接触的社会企业大多面临的是弱势供应商，比如农业种植户，牧业养殖户，农村手工业者、弱势群体员工等等。社会企业中有好些其“社会性”就体现在帮助弱势供应商，提供“公平贸易”价格。所以大多数社会企业人士都不会觉得供应商可能成为自己的“竞争对手”。但是有些时候,我们的一些社会企业还是会碰到供应商(供应者)议价能力强或者很难找到的问题。比如教育类社会企业就面临着“讲师”或“培训师”很难找或议价能力强的问题。独立的讲师或培训师其实是一个教育类企业的供应商，他们提供的教育产品的质量和价格，会极大地影响教育类社会企业的生存和发展。比如很多残障儿童恢复类和特殊教育类企业都面临着教师严重不足，聘请社会上的专业教师又费用太贵的问题。这些教育机构大多采用招募志愿者作为教师的方式，但对志愿者的教学质量把握，对志愿者的管理都是很难解决的问题，我们来介绍一下北京真爱教育这个案例。
北京真爱教育服务机构成立于2004 年12 月26 日，是一家教育研究、实践和公益相结合的专业机构。目前机构主要从事农民工子女教育工作，力图通过机构不懈的努力，和社会各界关注农民工子女教育的朋友一道改善农民工子女教育环境，提供优质教育资源，现在主要开展农民工子女教育的心理、儿童早期发展、儿童阅读等教育项目和相关课题研究，为了更好地推进机构的各方面工作，促进农民工子女教育健康发展。
“在中国城市中存在学习障碍的学生至少在10%以上，在城市边缘的打工子弟中，存在各种不同程度学习障碍学生的比例要高得多，达到20%左右。”真爱教育的创始人郭斌这样说到。每个人都应该拥有光明的未来和成功的生活，在我国近2000 万流动儿童中，有20%左右的孩子却因为存在各种不同程度的学习障碍(学习困难)而对学习失去了兴趣，生活在失败的阴影中。无法用知识改变命运，这些患有学习障碍的流动儿童正逐渐成为新型边缘人群中的弱势群体、不受劳动力市场欢迎的打工者和新的社会隐患。
做项目的过程中，郭斌发现还是人才太少，尤其是教师资源。主要原因是工资待遇很低，没法和商业企业相比。郭先生觉得真爱教育的理念很好，想做的事情也很好，但如果没有人才，项目就出不了高品质。人才在这个社会上帮助别人很好，但他们帮助他人的同时应该过一种有尊严的生活,那么就需要很好的待遇。郭先生希望通过社会企业的方式解决这个问题。这么多年下来，参与真爱活动的志愿者的素质参差不齐。郭先生说，这几年接触了很多志愿者，有的志愿者从04年05年到现在还在做，包括很多大学生，甚至是博士生，但也有的志愿者做一次两次就不做了，他们刚开始答应得好好的，结果突然不做了，也不给任何的反馈说明为什么放弃。
所以教育类社会企业如何解决好教师资源这个重要的“供应商”问题，是这类机构生存和发展的关键所在。厦门五齐人文职业培训学校似乎在这方面有一些可以借鉴的经验。
厦门大学毕业的张芳2001年6月创立了五齐科技开发有限公司，最初是对进城务工人员进行电脑培训，这也是五齐学校的前身。自此，张芳开始了农民工教育的初步探索。一开始，张芳的想法只是想帮助农民工提升竞争力，找一份好工作。但在与那些进城务工人员的接触中，她的思想发生了转变，逐渐形成了把五齐学校作为“人文职业培训学校”的想法，不再是以前的电脑培训那么简单。所谓“五齐”，取自《论语·里仁篇》，“见贤思齐焉，见不贤而内自省”，即“我要向贤人看齐”的意思。
五齐学校的一个独特的竞争力是在师资上。除了让大量的成功人士现身“义讲”之外，让学员中的优秀分子成为讲师是多年来摸索出来的一种“自循环”模式。张芳觉得一些毕业的学生经过培训，也完全可以胜任“小老师”的工作。于是，在尝试并取得良好效果之后，学校开始自己培训教员，这也成了目前五齐学校的特色之一。由于这些小老师和学员的背景经历十分相似，所以比较了解学员的工作生活状况和心理状态，彼此能够进行深入的沟通和交流。而在教学过程中，这些身份特殊的小老师也能够耐心细致地反复解说，师生间的默契配合提高了教学效果。同时，小老师们自己成为职业学校的老师，收入和社会地位都有了很大的提高，他们成功蜕变的现实案例，也激励鼓舞着每一位学员努力学习，不断提升。如此良性循环之下，五齐的师资问题得到了很好的解决，学校得以迅速的扩展，从而能够惠及更多的进城务工人员。
五齐学校正式开办至今已经8年多了，在厦门建立了20多个教学点，分布在各个工业区周围，共培训学员10多万人，大部分学员都参加了五齐人文教育课程的学习。五齐的学员虽然在学历、能力上并不具有竞争优势，但他们通常都更加主动、有责任心、爱学习、善解人意和勤劳。通过五齐的培训，学员们形成了与大中专学生开展差异化竞争，成为了很多企业乐于接纳和培养的员工。
潜在进入者
潜在进入者的进入威胁给一个行业的获利潜力设定了一个上限。当进入威胁进入时，现有企业就必须降低价格或者增加投资，以威慑新的竞争对手。一个行业的进入威胁有多大，取决于现有的进人壁垒有多高，以及进入者对现有企业所做反应的判断。如果进入壁垒很低，而且新进入者认为现有竞争者不会采取什么报复行为，那么进入威胁就大，行业获利能力也不会太高。由此可见，制约行业获利能力的是潜在进入威胁，倒未必是真的有新的竞争者进入。 进入壁垒是指现有企业相对于新进入者的优势，它主要来自以下几个个方面： 企业的规模经济,客户的网络效应，客户转换成本，资本需求，垄断的分销渠道资源，限制性政府政策。
对于社会企业创业者而言，潜在进入者好像还没有成为他们考虑的问题。现在的社会企业一般都是进入壁垒比较低的行业，也没有形成足够的规模优势。但是在未来，这个问题一定也是社会企业家需要思考的问题。比如在“小额信贷”等金融创新类行业里，今后牌照获取的问题，可能是所有创业者都必须提前布局和努力争取的重要进入壁垒。
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谁是你的竞争对手？（上）
朱小斌
（上海财经大学副教授，社会企业研究中心主任）
社会企业本质上应该是一个企业而不是NGO。而企业运行要遵循的基本规则就是价格机制和竞争机制。所以，如何面对竞争是任何一个企业都无法回避的问题。很多人甚至认为企业战略制定者的工作，从本质上说就是认识和应对竞争。社会企业要想在市场中生存并发展，同样也要应对激烈的竞争，实现优胜劣汰。正因为如此，社会企业也应该了解你的竞争对手到底有哪些。然而，现实中的企业家和创业者对竞争对手的界定往往过于狭窄，大部分时候他们认为竞争只发生在直接的同行业竞争者之间。事实上，参与利润争夺的不仅仅是现有的行业对手，还包括其他四种竞争力量——客户、供应商、潜在进入者和替代品。这一思想来源于哈佛商学院迈克尔·波特教授1979年在《哈佛商业评论》发表的“塑造战略的五种竞争力量”一文。这是他在《哈佛商业评论》上发表的第一篇文章，此文点燃了战略研究领域的一场革命。“波特五力模型”影响了整整一代人的学术研究和商业实践。
每个社会企业的创业者都应该充分了解自己的顾客是谁,提供的产品和服务是什么。比如乐朗乐读提供的是阅读障碍儿童的矫正服务，乐龄合作社提供的是居家养老服务，Shokay提供的是牦牛绒织品。明确了解自己的产品和服务以后，我们就能比较容易地识别出市场上跟我们提供类似产品或服务的直接竞争者。除此之外，我们还需要仔细识别我们的上游供应商，下游的顾客，我们的替代品提供者以及潜在的进入者。因为这几个方面的力量也可能是我们重要的竞争对手，他们也会直接影响到我们的产品或服务的销量与价格，最终影响我们的生存状况。所以我们的竞争对手是相对复杂的，而社会企业由于其的特殊性，这种竞争关系就更复杂，需要我们非常小心和仔细地来界定。
直接竞争者
所谓的直接竞争者是指那些提供相同或者极其类似产品或者服务的组织。直接竞争者之间的竞争其实是对顾客的争夺，要问的问题是“顾客为什么愿意购买你的产品或服务而不是其它竞争对手的？”。
我们接触过的社会企业创业者往往会认为目前中国的社会企业刚刚起步，根本没有什么直接竞争者。这种想法很普遍，但经不起仔细推敲。我们说过，社会企业本质上是企业，我们不能把自己放在自己界定的“社会企业”这个小圈子里谈竞争。所有与我们提供一样或者类似产品和服务的商业企业都是我们的直接竞争者。还有一些创业者认为自己做的是很高尚的事情，商业企业不应该来与我们竞争，顾客理应接受我们提供的产品或服务的质量比商业企业的差，价格比商业企业提供的高。他们总以为自己拥有一个“道德光环”，就可以把它作为护身符，屏蔽掉市场的竞争。但市场经济有市场经济的规则，只要在这个市场体系中，谁也无法躲避残酷的竞争，社会企业也不能例外。社会企业可以利用自己的“责任优势”或者“愿景优势”获取各方的资源支持，这是无可厚非的，优秀的商业企业往往也擅长争取各方的资源，比如政策优惠、基金支持等等。但对于顾客而言,他是不会仅仅因为你是社会企业就买你的产品或者服务。顾客是在所有竞争者中选择他认为最“物美价廉”的产品或服务。
所以，社会企业不仅要与社会企业竞争，还需要与商业企业竞争。社会企业要生存和发展，它提供的产品和服务必须达到甚至超过同类商业企业才行。在养老、环保和特殊教育等社会企业创业比较活跃的领域，商业企业也非常活跃，商业资本一直虎视眈眈。社会企业创业者要在这些领域获得成功，就须堤防商业企业和商业资本的冲击。在一些传统的行业，比如手工艺品、软件开发、设计、餐饮、保健服务等行业，社会企业主要通过雇佣特殊困难人群或者购买特殊困难人群的原材料来达到其社会目的。这些类型的社会企业实际上完全暴露在充分的市场竞争中，只有那些正视这个现实的创业者才能赢得顾客，最终获得成功。比如Shokay和羌绣，他们面对顾客时并不刻意宣扬自己的社会性，而是用产品的品味、质量和特色来吸引顾客。
残友集团是一个很好的用自己的产品和服务与商业企业同台竞争并取得成绩的社会企业案例。残友集团的前身是1997年由身患重症血友病的郑卫宁先生，通过捐赠自己的微薄积蓄创建起来的。从当初5名残疾人、一台电脑的打字复印小作坊，逐步发展到如今1200多人的团队。残友集团是一家解决残疾人集中就业的高科技商业公司。目前，已在深圳、北京、上海、广州、珠海、海南和港澳台地区开办了25家分公司，涵盖软件、动漫、电子工程、通讯、电子商务等行业。集团还拥有残疾人服务网、信息研究会、残友志愿者协会、残友社工服务社等四家公益机构，以及一家基金会。作为一家社会企业，残友的成功最重要的并不是它的“道德光环”，也不是“政府投入”，用郑卫宁的话来说“残友能有今天，靠的就是创新”。
“高科技就是残友改革创新的法宝！”郑卫宁说，从１９９７年开始创业，搭上新经济的头班车，残友的事业正是伴随新经济的发展而迅猛发展的，这一路经历了三个阶段：第一个阶段是社会企业的探索和提升阶段，从复印打印到网页制作，到大规模软件制造，围绕软件的科技产业和动漫产业，形成自己的产业集群。第二个阶段是在产业集群发展过程中，发现了八小时之外的管理工作。食宿出行等这些并不是一个公司后勤部门所能胜任的，应该把后勤服务转为社会服务。第三个阶段则是社会企业产业集群和社会服务的专业链条互相融合。“这些都是‘残友’在创新探索中走出的发展模式！”
当然，残友在创业过程中也面临过很多困难和问题，未来也会有更大的挑战。但这些问题和挑战与所有这个时代的草根高科技商业创业者是一样的。残友就是不断解决企业发展阶段中面临的各种问题，让自己的产品和服务受到市场的认可，积极参与市场竞争，这样才生存和发展起来的。另外，残友还需要支付比正常商业公司高得多的“员工服务”成本，并且要支付给员工市场化的价格。2010年，残友集团已经为所有员工购买了综合保险，并享受所有免费生活服务，他们的工资按照技术等级，从最低的1100元到5000元不等。这说明创始人郑卫宁先生具有很强的市场意识和竞争意识，值得我们其他的社会企业创业者学习。
替代品
替代品以不同的方式发挥着与某个产品或服务相同或相似的作用。例如，视频会议是出差的替代品，塑料是铝的替代品，电子邮件是特快专递的替代品。替代品无处不在，只不过它们往往被忽视，因为它们看起来与我们的产品似乎迥然不同。比如有公司想买送给客户的礼物，那么手工艺品和茶叶就完全可以相互替代。放弃使用某个产品或服务，购买二手货而不是新产品，或者干脆自己动手解决(自给自足)，这些都是替代品。替代品比我们的产品或服务具有更高的性价比时，替代品的相对价值就越高，对我们的产品或服务的制约就越大。另外，顾客的转换成本也是一个重要的考虑因素。顾客越是容易转换，我们的产品或服务的获利空间就越小。
对于社会企业而言，不仅要考虑商业替代品的威胁，由于其解决特定社会问题的特殊目的，政府和NGO组织提供的免费类似产品和服务会是其重要的替代品。所以政府和NGO组织也可能是社会企业重要的竞争力量。意识到这一点很重要，社会企业创业者需要小心规避目前或者将来政府和NGO组织可能大量投入的领域。在那些领域，它们可以提供更低价格甚至的免费的替代产品或服务。比如偏远地区儿童的教育，早产儿救治、流浪者救助、特殊重大疾病救助等。有些领域的替代品就相对比较少，比如微贷。微贷属于金融服务，这个领域本身竞争者就不多，大型银行由于其成本结构的问题无法涉足这么小规模的贷款；政府和NGO组织也不太可能进行借贷活动。所以从波特的五力模型来看，微贷领域是社会企业中可能会出现较大规模企业的行业。
这一期我们就先讲讲直接竞争者和替代品这两种竞争力量，下一期我们将接着给大家介绍供应商、顾客和潜在进入者另外三种竞争力量。
你真的了解你的客户吗？
朱小斌
上海财经大学副教授，社会企业研究中心主任
注： 本文刊登在最近一期的社会企业家杂志上
近年来公益领域掀起了一股社会企业创业的热潮。虽然对社会企业的定义众说纷纭，但核心的几点大家还是比较公认的：一是社会企业要以解决某个社会问题、帮助某类社会弱势群体或者构建某个和谐社区为最终目的；二是社会企业必须能用某种商业模式来达到上述目的，不能完全依赖社会捐赠而实现组织的可持续发展；三是每个社会企业必须要有至少一位极富社会责任感、极富创新精神和丰富商业运营经验的社会企业家。目前很多公益界的热血青年纷纷加入社会企业创业的行列，非常令人鼓舞。不过需要客观看待的是，我国目前真正称得上社会企业的还不多，具备上述第一点的还有一些，具备第二点的就很少了，具备第三点的更是少之又少。主要的原因还是在于社会企业创业者对商业模式把握不够以及商业运作经验不足。对商业模式的把握可以学习得到，但商业运作经验就只有在实践中领悟了。
“商业模式”一词其实源起于互联网的发展，当越来越多的新兴企业运用互联网这一媒介而非实体依托、以低廉的成本迅速获得高额利润时候，“商业模式”的相关问题就越来越多地引起学术界和企业界的关注。随着时代的发展，相关学者对“商业模式”的研究不断深入，从对“商业模式概念“的定义，到“商业模式组成要素”的分解归类，从“商业模式创新理论”的建立，再到“商业模式创新路径”的提炼，不一而足。而在对“商业模式”研究不断深入的同时，“商业模式”也逐渐突破了与互联网相关的企业范畴，在商界广泛适用于各种类型的企业。如今，众多企业都在积极寻求建立一种适合自身发展规划、适合时代要求的商业模式，以谋求在社会中站稳脚跟并获得长远发展。Gray Hamel在2000年提出的商业模式构成方法是至今最为完整和成熟的，很多年在理论界都颇为流行。Hamel认为商业模式包含以下四大模块：客户界面、核心战略、战略资源和价值网络。他把客户界面放在商业模式的第一个模块，足见对客户的深刻了解对于任何一个企业（当然包括社会企业）而言都是极端重要的。管理大师彼得•德鲁克说过企业的唯一目的就是创造客户价值。只有客户认可了企业产品或者服务的价值，并且其愿意支付的价格超过了企业提供该产品或服务的成本，企业才有可能盈利，才能实现可持续发展。
上述这些理念似乎已经成为常识，“客户至上”、“顾客就是上帝”、“消费者永远是对的”、“客户满意第一”等等口号常常挂在企业人的嘴边。但我们是不是真的了解了自己的客户（消费者）了呢？我看就未必了，今天我们先来谈谈客户（消费者）分离的情形。企业实现产品或服务销售的过程其实是非常惊险的“一跳”，这个过程也是客户完成购买的过程。一般的产品购买，比如我们渴了买一瓶可乐，购买的决策是我们自己决定的，支付款项也是我们自己支付，享用产品的还是我们自己。这种购买决策者、支付者、使用者三者合一的情形可能是大家最熟悉的情形，也最容易把这种情形的客户作为企业消费者分析的主要对象。然而，现实的情形会比想象的更复杂，某种产品或者服务的购买决策者、支付者和使用者往往不一定是合一的。比如儿童的处方药，购买决策者是医生，支付者是家长，使用者是儿童；成人的处方药购买决策者还是是医生，支付者和使用者则是合一的。而儿童非处方药的购买决策者和支付者就合一了，就是家长，使用者则是儿童；但一般的儿童玩具，购买决策者和使用者往往是儿童自己，支付者却是家长了。类似的角色分离情形在日常生活中非常常见，比如情人节的玫瑰，大多数时候购买的决策者和支付者都是男性，使用者则是他的女朋友（或者太太），几乎所有的送礼产品都具有这种性质。教育产品也很特别，它的购买决策者可能是家长，也有可能是老师（如一些学校老师“推荐”学生去学一些课外辅导课程）；支付者可能是家长，也可能是政府或者某个慈善基金会，当然也可能是孩子本身（自己勤工俭学或者贷款支付学费）。而成人培训教育市场，购买决策者可能是公司人力资源总监，支付者是公司老板，使用者则是公司员工。所以从理论上看，客户（或消费者）通过购买决策者、支付者、使用者三种角色的排列组合，可以如下有5种可能的情形：
1、购买决策者、支付者、使用者都是同一个人；
2、购买决策者和支付者是同一个人，使用者是不同的人；
3、购买决策者是一个人，支付者和使用者是同一个人；
4、购买决策者和使用者的一个人，而支付者是不同的人；
5、购买决策者、支付者、使用者都不是同一个人。
从上面的分析可以知道，现实中我们的客户（消费者）存在角色分离的现象，所以对客户真实需求和价值主张的把握并不如想象中那么简单。作为为客户提供产品和服务的企业，到底是去满足购买决策者、支付者、使用者谁的需求呢？我们很多初创业者就是没能准确判断自己客户的需求和价值主张，导致进入了错误的市场或者开发出的产品或者服务无法顺利实现客户购买那“惊险一跳”。比如想当然地认为某产品的使用者对该产品有需求，就一定能卖得掉，殊不知这个产品的购买决策者可能并不是使用者本身，或者支付者根本没有支付能力。
社会企业致力于解决某个特定的社会问题或者帮助某类社会弱势群体，这本身就给创业者设计商业模式提出了更大的挑战，这就需要社会企业创业者更深刻地了解他们的客户。表面上看，似乎社会企业生产的产品或者提供的服务大多面向低收入群体，这个群体有需求但购买力普遍不足。但反过来看，社会企业提供的产品和服务也许有其特殊的“社会价值”，其购买的决策者和支付者就很有可能不用是使用者本身。这也许可以给社会企业创业带来独特的“商机”。比如上海的百特教育，一家致力于成为社会企业的教育机构，就发现了上海很多街道社区低收入家庭小孩暑假和平时放学后晚上没有人管，家庭条件又不允许他们与其他小孩一样能去上新东方，去学钢琴。这些孩子由于家庭条件的关系在素质教育方面与其他孩子差距越来越远，而且他们大多家里没人管教，容易走上不正之途。百特教育发现了这个社会问题，设计了社区低收入家庭小孩的“暑托”和“晚托”教育项目，把好的教育内容和理念引入进来，即能对孩子的成长有帮助，又能增进社区的和谐。这样的项目基层政府就有可能支持，甚至有可能成为基层政府重“民生”的一笔独特政绩。于是百特教育先说动一个街道办事处对这个低收入家庭小孩的教育项目进行政府采购，同时借助政府的公信力又吸引到一些中产阶级家庭也自己付费送子女来参加。这个项目在一个社区成功了之后，百特教育又去与多个街道的相关部门推荐这个项目。如今这个项目已经在上海数个街道社区展开了。这个项目就是不仅抓住了使用者（低收入家庭小孩）的需求，也抓住了购买支付者（政府）民生政绩的需求，成功地把项目的支付者由家长转到了政府，实现了商业上的“惊险一跳”。
上述案例告诉我们，社会企业创业者必须深刻了解客户对产品或服务购买的决策者、支付者、使用者的角色分离现象，甚至完全有可能创造这种“分离”来实现产品或服务的销售。那些真正掌握资源的人或者机构，比如政府、慈善基金会、家族信托基金、大型商业企业、银行大客户等，都有可能转变成社会企业产品或者服务的购买决策者和支付者。
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